Способы реструктуризации организационной подсистемы

Обычно, наибольшее внимание при проведении реструктуризации предприятия уделяется реформированию организационной подсистемы.

I. Все главные методы реорганизации организационной подсистемы в виде присоединения, слияния, разделения и выделения имеют юридическую интерпретацию и довольно тщательно описаны в экономической литературе.

Объединение компаний в форме слияния либо присоединения различается по двум классификационным признакам: по отраслевому признаку Способы реструктуризации организационной подсистемы и добровольности воплощения.

1. По отраслевому признаку различают

- горизонтальное объединение, в процессе которого интегрируются предприятия одной отрасли;

- вертикальное объединение – в данном случае интегрируются предприятия смежных отраслей, к примеру, производителей и потребителей сырья;

- конгломератное объединение – соединяются воединыжды предприятия, не связанные меж собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.

2. По добровольности воплощения различают:

- дружеское объединение, осуществляемое Способы реструктуризации организационной подсистемы на базе обоюдного рвения и согласия объединяемых компаний;

- агрессивное объединение (захват), в процессе которого одно из компаний присоединяет к для себя другое без его согласия и при его противодействии.

Эффективность объединения нескольких самостоятельных юридических лиц заключается в синергическом эффекте от деверсификации операционной и денежной деятельности, экономии издержек Способы реструктуризации организационной подсистемы, способности понижения цены заемного капитала.

Эффект синергизма (ЭСо) выражается приростом незапятнанного валютного потока и рыночной цены предприятия по сопоставлению с их суммой по двум компаниям до объединения:

ЭСо = РСо - (РС1 + РС2),

где РСо – предсказуемая рыночная цена объединенного предприятия; РС1 и РС2 – рыночная цена объединяемых компаний.

Эффективность объединения определяется сопоставлением приобретенного синергического эффекта Способы реструктуризации организационной подсистемы с затратами на его воплощение, состоящих из прямых издержек на объединение и издержек на оформление контракта об объединении.

Слияние кризисного предприятия с финансово здоровым возможно окажется действующим средством санирования кризисного предприятия. Цель объединения считается достигнутой, если структура объединенного предприятия заполучила устойчивость и поболее высочайший потенциал для развития Способы реструктуризации организационной подсистемы хозяйственно-финансовой деятельности.

В ближайшее время в качестве более всераспространенных методов реструктуризации организационной подсистемы предприятия рассматриваются разукрупнение либо же дробление с выделением более маленьких, самостоятельных производств.

Такое выделение может осуществляться на базе:

- передачи части имущества в уставной капитал выделяемого предприятия взамен некого пакета акций образуемого предприятия;

- предоставление дочернему предприятию имущества в Способы реструктуризации организационной подсистемы продлеваемую длительную аренду, плата за какую капитализируется в виде взноса в уставной фонд нового предприятия;

- приобретение части акций образуемого предприятия методом внесения в уставной капитал наличных либо безналичных денег.

Есть разные варианты дробления большого предприятия:

1. Выделение отдельных компаний с самостоятельным балансом, специализирующихся в коммерчески многообещающих продуктах либо услугах. Такое Способы реструктуризации организационной подсистемы выделение может привлечь инвесторов, т.к. они в главном инвестируют не предприятия, а новые многообещающие проекты;

2. Санация большого предприятия с выделением убыточных подразделений в дочерние предприятия, которые будут кандидатами на банкротство. Материнское предприятие окажется в выгоде в любом случае:

- если выделенное дочернее предприятие окажется нулем, то материнская компания Способы реструктуризации организационной подсистемы будет отвечать за его долги только имуществом, вложенным в уставной капитал дочернего предприятия. Сначала пострадают кредиторы, долги которым не будут погашены;

- если дочернее предприятие станет коммерчески удачным предприятием, то материнское предприятие, имеющее 100% контроль над дочерним предприятием, будет иметь доступ к получаемой прибыли.

3. Аутсорсинг – выделение из большого предприятия вспомогательных служб Способы реструктуризации организационной подсистемы (транспортных, занимающихся уборкой местности, ремонтных, стиркой спец. одежки). При всем этом материнская компания приобретает право на внеочередное сервис по фиксированным ценам. Материнская компания при всем этом имеет понижение издержек на содержание выделяемых служб. Новое самостоятельное предприятие, приобретшее статус самостоятельного юридического лица, может заниматься обслуживанием посторониих организаций по рыночным Способы реструктуризации организационной подсистемы ценам.

II. Одним из вероятных методов перестройки организационной подсистемы предприятия является не его разукрупнение с выделением юридически самостоятельных компаний, а децентрализация с предоставлением отдельным подразделениям той либо другой степени свободы (образование центров издержек, реализации и прибыли, филиалов либо дочерних компаний, перевод подразделений на хозяйственный расчет и т.д.), другими Способы реструктуризации организационной подсистемы словами изменение организационной структуры управления.

В теории менеджмента предприятие рассматривается исходя из убеждений связи и соподчиненности самостоятельных подразделений, выполняющих определенные функции, которые почти во всем определяются типом организационной структуры. В критериях функционирования административно-командной системы преобладающим типом организационной структуры предприятия являлся иерархический, характеризующийся жесткой иерархией власти, формализацией применяемых при всем этом Способы реструктуризации организационной подсистемы правил и процедур, также централизованным принятием решений и т.п.

Иерархическая структура (в различных источниках ее еще именуют канонической, формальной, бюрократической и т.п.) имеет несколько разновидностей, посреди которых можно выделить простую, линейно-штабную, линейно-функциональную, дивизиональную, сетевую. Некие из их, такие, как, к примеру, линейно-штабная и Способы реструктуризации организационной подсистемы дивизиональная, теряют строго вертикальную ориентацию и относятся быстрее к горизонтальным иерархическим типам организации, предполагающим малозначительные отступления от требований вертикальной иерархии. Иерархические организационные структуры более отлично работают в размеренных критериях поведения наружной среды при повторяющейся повторяемости одних и тех же задач. К их плюсам можно отнести простоту и четкость подчинения Способы реструктуризации организационной подсистемы, получение нижестоящими звеньями согласованных меж собой распоряжений и т.п.

Изменение критерий хозяйствования компаний беспристрастно просит и конфигурации типа организационной структуры, так как иерархический тип с долгим прохождением инфы от центра управления к управляемым элементам не может быть правильно адаптирован к оживленному и непредсказуемому поведению наружной среды.

В качестве кандидатуры Способы реструктуризации организационной подсистемы иерархической структуре может рассматриваться адаптивная (животрепещущая, органическая, эластичная) организационная структура, отличающаяся не настолько точной иерархией управления. Она характеризуется маленьким количеством уровней управления, гибкостью построения, слабеньким либо умеренным внедрением формальных правил и процедур, децентрализацией принятия решений и т.д. Имеющиеся разновидности адаптивной структуры, посреди которых могут быть выделены Способы реструктуризации организационной подсистемы проектная, программно-целевая, матричная, ячеичная (сотовая) и другие, дают довольно хороший итог функционирования в критериях неопределенности деяния наружных причин, редчайшей повторяемости решаемых задач. Но излишняя децентрализация процедур управления и принятия решений может в определенных ситуациях привести к ослаблению трудовой и производственной дисциплины, что в свою очередь безизбежно отразится на эффективности производственно Способы реструктуризации организационной подсистемы-финансовой деятельности предприятия в целом.

Следует держать в голове, что не существует как полностью совершенных, так и полностью неидеальных типов организационных структур, и выбор их в конечном счете находится в зависимости от тех критерий, в каких работает предприятие, масштабов его деятельности, типа производства и целого ряда других причин Способы реструктуризации организационной подсистемы. Так, к примеру, В.И. Грушенко и Л.В. Фоменкова приводят несколько типов организационных структур, применяемых в больших межнациональных корпорациях. По собственной сущности они являются организационными структурами конгломератного типа, т.к. в их смешиваются несколько типов разных организационных структур, обеспечивающих увеличение стойкости и эффективности хозяйствования в рыночных критериях.

Таким макаром Способы реструктуризации организационной подсистемы, определение определенного типа организационной структуры управления в процессе проведения реструктуризации должно осуществляться предприятием без помощи других. При всем этом его выбор делается исходя из убеждений обеспечения соответствия структуры поведению наружной и внутренней среды, ублажения требований, предъявляемых имеющейся системой управления к скорости прохождения оперативной инфы, способности адаптации к поведению наружной Способы реструктуризации организационной подсистемы среды и т.д.

III. Последующим методом реформирования организационной подсистемы предприятия является реинжиниринг бизнес-процессов, связанных с обеспечением производства продукции и управлением предприятия. При всем этом под бизнес-процессами понимается поток работы, проходящий от 1-го спеца либо подразделения к другому и завершающийся созданием той либо другой продукции Способы реструктуризации организационной подсистемы. В текущее время преобладает точка зрения, согласно которой не существует всеобъятного стандартного перечня бизнес-процессов, потому каждое предприятие разрабатывает их список без помощи других.

Инжиниринг бизнес-процессов заключается в поочередном проектировании технологических и организационных действий (шагов) от начала и до окончания работы, т.е. до заслуги намеченной цели. В критериях доминирования многофункциональной Способы реструктуризации организационной подсистемы структуры управления инжиниринг бизнес-процессов ограничивался действиями снутри одной многофункциональной единицы без связи с другими. При всем этом результаты деятельности подразделений становились вроде бы оторванными от результатов других подразделений и предприятия в целом. Положение усугублялось конкурентнстью многофункциональных единиц меж собой за право монопольного положения каждой службы снутри предприятия. При Способы реструктуризации организационной подсистемы наличии горизонтальных связей на уровне управляющих подразделений усложнялся и замедлялся процесс обмена информацией меж отдельными службами. Все это приводило, с одной стороны, к дублированию отдельных шагов несколькими службами сразу, а, с другой, к появлению «разрывов» в единой цепочке шагов при передаче действий из 1-го подразделения в Способы реструктуризации организационной подсистемы другое.

М.Хаммер и Д.Чампи определяют реинжиниринг как базовое переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов, резко улучшающие решающие характеристики деятельности компании.

Сущность реинжиниринга заключается в проектировании действий по определенному бизнес-процессу, не ограничиваясь отдельными многофункциональными подразделениями и охватывая все задействованные в нем службы. При всем этом происходит объединение ранее независящих шагов Способы реструктуризации организационной подсистемы в единое целое с следующей рационализацией действий как за счет исключения повторов и лишних операций, так и за счет наполнения имеющихся разрывов.

Потенциал реинжиниринга бизнес-процессов состоит в том, что работа подразделений становится более действенной, так как производится с наименьшим количеством ошибок и задержек, а, как Способы реструктуризации организационной подсистемы следствие этого, увеличивается качество работ, понижается цена продукции и возрастает объем ее продаж. Потому реинжиниринг бизнес-процессов может позволить повысить стратегический потенциал предприятия.

IV. Динамикой и непостоянностью поведения наружной среды, также новыми критериями функционирования субъектов хозяйствования в период перехода к рынку обоснован «информационный бум», обрушившийся на управленческие службы предприятия. От скорости прохождения Способы реструктуризации организационной подсистемы инфы по уровням управления зависит скорость принятия и выполнения решений, а, как следует, адекватность реакции на произошедшие и предполагаемые действия.

По воззрению И.Альтшулера специфичность наружных и внутренних критерий функционирования предприятия, присущая российскей экономике (необязательность партнеров, несовершенство налогового и таможенного законодательства, наличие организационных структур, более применимых для Способы реструктуризации организационной подсистемы критерий функционирования социалистической экономики, слабенькое внедрение прикладных и системных программ), искажает само понятие «руководство». В странах с развитой рыночной экономикой «руководить» - означает принимать тактические решения, содействующие достижению стратегических целей. Управляющий же российского предприятия огромную часть собственного времени занимается нехватками, неувязками, невыполнением и т.п., при этом, по мере того, как информация Способы реструктуризации организационной подсистемы об отклонениях до него доходит, а не по мере их значимости и срочности для предприятия в целом.

В связи с этим в современных критериях особенное значение приобретает разработка и предоставление в распоряжение управляющих различного уровня совершенных информационных систем, осуществляющих доступ юзеров к оперативной и достоверной инфы.

V. Одним из частей Способы реструктуризации организационной подсистемы организационной подсистемы является форма принадлежности предприятия, преобразованию которой в критериях переходной экономики уделяется огромное внимание. При всем этом особенная роль отводится приватизации. С момента принятия курса на проведение приватизации важной ее целью была провозглашена передача муниципальных компаний в руки «эффективных личных собственников», которые сумеют сделать нормальную работу собственных компаний, а Способы реструктуризации организационной подсистемы по мере надобности выполнить и финансирование программ развития. Но уже в процессе проведения реформы выяснилось, что тезис о высочайшей эффективности личного собственника подтверждается далековато не всегда. Можно указать целый ряд обстоятельств такового положения. К их числу следует отнести выполнение на больших предприятиях функций управления не самим собственником, а наемным Способы реструктуризации организационной подсистемы менеджером, разные злоупотребления служебным положением, приобретение компаний в спекулятивных целях, приватизацию русских компаний забугорными фирмами с следующим их перепрофилированием с целью устранения соперника на рынке, распыление акций по многим собственникам, произошедшее в итоге ваучерной приватизации и т.п.

Приведенные факты никак не свидетельствуют о необходимости нового всеобщего передела принадлежности Способы реструктуризации организационной подсистемы в виде ренационализации индустрии. При всем этом опыт проведения рыночных преобразований в западных странах внушительно свидетельствует о том, что в экономике хоть какой страны независимо от уровня ее развития, политического строя и других причин всегда остаются целые отрасли, в каких сохраняется муниципальная собственность. В индустрии это, сначала, предприятия Способы реструктуризации организационной подсистемы оборонного, топливно-энергетического и других стратегически принципиальных комплексов.

Процесс ренационализации может также осуществляться методом приобретения контрольного пакета акций предприятия за задолженности по платежам в бюджет либо в итоге смены собственника в процессе процедуры банкротства.

Анализ эффективности функционирования компаний различной формы принадлежности, предпринятый А.Батяевой и А.Кузенковым независимо друг от Способы реструктуризации организационной подсистемы друга, показал приблизительно равные потенциальные способности компаний с гос и личной формой принадлежности в критериях переходной экономики. Потому ренационализация все таки может рассматриваться как один из методов реструктуризации ранее приватизированного предприятия в этом случае, если ее проведение не принесло ожидаемых результатов.

Таким макаром, изменение организационной подсистемы предприятия Способы реструктуризации организационной подсистемы в критериях рыночной экономики подразумевает довольно большой выбор методов ее проведения зависимо от поставленных целей, формы принадлежности, особенностей организации производственного процесса, специфичности производимой продукции и т.д.

В итоге конкретно соответствие организационной подсистемы изменившимся условиям хозяйственной деятельности содействует удачному реформированию других подсистем, так как она делает базу и определяет способы Способы реструктуризации организационной подсистемы принятия управленческих решений, имеющих огромное значение в обеспечении действенного функционирования предприятия.


sposobi-razresheniya-vnutrilichnostnih-konfliktov.html
sposobi-razvitiya-i-kriterii-sformirovannosti-poznavatelnogo-interesa-shkolnikov.html
sposobi-realizacii-obsheniya.html